資通訊是轉型升級的重要關鍵
敏盛醫療體系於 45 年前以一家 17 床的外科醫院為起點，歷經規模拓展、企業轉型，前期多以「醫院」作為發展的主要目標，一直是桃園民眾所仰賴的地區醫院。由於發展自社區，對基層醫療更為關切，近年來在社會高齡化的趨勢下，加上民眾的健康意識也逐漸提升，敏盛延伸出慢性病醫療、長期照顧、預防醫學等服務項目。
「若局限於經營醫院，則範疇過於狹隘，我們非常瞭解醫療健康整體的延續性，原本雖是從單一的醫療開始，但發現制度面或市場條件不足，而開始從人的角度來看，如何把需要的東西串起來，所以這五年來才會有躍獅連鎖藥局、哈佛健診的併購。」楊弘仁說明打造大健康體系的初衷，因此近年來更努力布局，整合從養生到養老的完整服務。
橫向整併不同業態，可預見的是節點變多、串聯複雜，以往可以用管理的手段，建立制度規章，但彈性變小、機會也因此變少，非數位轉型之良策，正處於兩難時，資通訊帶來了觀念與工具的突破。
楊弘仁指出「資通訊本身就是促成企業、產業或社會轉型升級的一個重要力量。」他積極導入資通訊，推動 OMO（ Online-Merge-Offline ，線上與線下融合）。兩年前在收購躍獅連鎖藥局後，開始與資策會合作，使深入社區的躍獅連鎖藥局，成為醫療與數位整合的實驗場域。
連鎖藥局深入社區，是最佳試金石
躍獅藥局與資策會合作「企業出題-智慧健康照護類別」的物聯網創新產品募集與實證測試。透過資策會號召大量跨域並具相關解決方案的物聯網產品服務，由躍獅連鎖藥局提供空間、體驗者，透過使用者的體驗回饋，讓產品服務做更成熟的優化，也在未來商用發展上能更趨完善。
此外，資策會亦提供「跨裝置數據歸戶系統」與敏盛體系經過一系列招募、評選、導入等互動過程，現階段已完成多種跨品牌居家健康照護聯網裝置的數據串接，包括生理數據量測裝置、防失智的認知互動評估裝置、居家作息安全追蹤裝置、定位追蹤及肌力/柔軟度的檢測裝置等，未來透過資策會所開發的 IDEAS Chain 平台，使用者即使更換裝置，也能找回個人資料，是完整的個人化數據行為軌跡追蹤管理服務，也使藥局能更精準獲知附近社區民眾需求。
事實上，躍獅連鎖藥局還肩負了其他使命。首先，去年與資策會合作於民生社區開設了智慧藥局 1 號店、緊接著今年於台北馬偕醫院對面開設 2 號店，希望未來能應用更多資通訊來精準服務到社區客戶。
第一個面向是讓社區藥局的藥師利用數位資料更熟悉客戶，然後進一步能給予更多個人化的健康建議與關懷。
第二個面向是讓智慧藥局作成為長照的據點，與資策會「馨生活聯盟」合作，這些長照據點將稱之為「馨聚點」，讓藥局不止有櫃檯與貨架。因此在智慧藥局二號店中，可以看見有三分之一的空間空了出來，成為社區中社交群聚的空間，若社區利用此處舉辦活動，就有機會同步健康照顧的相關資源，並且能帶領社區銀髮族做肌力或腦力的測驗，擴展藥局的服務範圍。
透過策略合作，踏出白色巨塔
「看見以前街頭巷尾的柑仔店轉變成現代化便利商店後，變得什麼事都能做，這就是一個典範，藥局若還是傳統的藥局就可惜了，所以我們希望能運用資策會的資通訊資源，賦予傳統藥局更強大的力量，去照顧社區民眾。」楊弘仁認為藥局應該成為社區健康照顧的中心，並擔負起這個責任，這也是與資策會合作的主因。
畢竟智慧藥局的服務流程已經與以往不大一樣，什麼樣的產品或服務最適合社區，都不是醫藥本業熟悉的領域，需要有一個合作夥伴去做前置的研究調查與規劃設計，提供專業的建議。
楊弘仁並語重心長地表示，「醫界裡常有專業本位，感覺都是病人來找醫生，醫生出去招攬病人做行銷，傳統觀念都會覺得很 low 。所以我們談醫電結合，或是醫藥電子……這些未來的應用，好像投入很多，卻仍然沒有發生什麼，我認為主要原因還是在於醫院的封閉性、僵固性與本位性，唯有突破這些，才能真正地活化。」
為了加速激發，敏盛醫療體系開始促成醫院與藥局的互動，透過醫師與藥師的互訪，先嘗試在內部做有效的整合，並在臉書上直播，利用資通訊為工具，讓醫院的資源往外擴散，慢慢形成機制。楊弘仁表示，目前看來有效，也顯示數位轉型必須運用正確的策略與方法來執行。為更加速推動，敏盛醫療體系更於今年 8 月成立「醫電數位轉型公司」，這是一支帶領體系推動醫療與電子結合，達成數位轉型的先行部隊。
以專精部隊領航轉型任務
若藥局是醫電數位轉型的前哨站，「醫電數位轉型股份有限公司」就是引領前進的先鋒，他們承接將醫療與電子數位間的門一扇扇打開的任務，擔負引進跨界資源的責任。公司執行長何偉光指出，「目標很大、項目很多，但會從最前緣的應用服務開始做起。」他並且表示，前緣非尖端科技，而是體系中人員與客戶每日作業的實際應用，「其中就有非常大的空間與需求，現有的系統與機制，若能與資通訊結合做好串接，就能產生加乘的效果。例如藥局、醫院、健檢、電商四個不同體系若要能互動，首先要讓體系內部的資源互相串接，這就要靠資通訊，但若串接成功，相信服務質量、市場範圍都會增長，最後終究能反映至營業收益。」 這是現階段的目標。
醫電整合的未來充滿想像，何偉光表示「最大的挑戰是不知道還有多少挑戰」，但短短4個月來，醫電數位轉型公司已經接觸了 30 幾個案子，評估後至少有三分之一可以進行。有的與醫院各科別整合，有的可導入醫院流程；也有可與藥局或健檢合作的項目。
轉型改變體質非一蹴而就，成立新公司是楊弘仁的策略之一，畢竟「醫療體系原本業務即繁複，加上科層階級，數位轉型自內推動不易，另外成立醫電數位轉型公司作為先行，能跳脫體制，也能直接授權支持，效果會更好，資通訊專才若直接進入體系，有可能很快就陣亡。因為光是舊有的問題就無法解決不完，還有可能要面對內部的反彈與壓力。」因此，他與何偉光數度商討下，認為成立新公司是最好的方式，對內是數位轉型中心，對外可脫離醫界思維，以真正的商業模式去結合更多資源。
兼具成功心態與方法，期許自我建立典範
近年來，政府積極推動「精準大健康，醫療生態系」，但「大健康生態系」早就存在於敏盛醫療體系的藍圖中，而且在推動醫電數位轉型的過程裡，楊弘仁與團隊不時地思考敏盛醫療體系的特點，他們發現敏盛的規模適中，靈活度夠；加上又有資源投入，非常適合於作為醫界數位轉型的先驅者，當想到醫電數位轉型或許不僅能讓體系與時俱進，甚至還能引領風氣之先，建立可供遵循的典範與標準。
楊弘仁每思及此，就覺得責無旁貸，成功需要積極的心態，還需要有效的方法，他認為引進專家、專業是不二法門，而與資策會合作則是導入跨界資源的最佳途徑。
◎文章出處：
The News Lens https://www.thenewslens.com/article/143442
INSIDE https://www.inside.com.tw/article/21606-smart-healthcare
