「你知道新成立的籃球聯盟P.League+嗎？我是其中一支新球隊桃園領航猿的大股東，投資了20％股權。」敏盛集團執行長楊弘仁指著書架上的簽名球說：「原因很簡單，他們引進了『最新』的運動行銷方式，而台灣需要更多創新。」
如同P.League+以全主客場制、屬地球隊設計，搭配大量網路社群行銷，顛覆台灣籃球聯盟經營方式；敏盛集團同樣是台灣資本市場「最獨特」的醫療存在。
而這個台灣第一個醫療健康生態系的養成之路，得從10年前說起。
2011年，敏盛集團以VIE結構（Variable Interest Entities ，可變利益實體）將敏盛醫院「包裹」在內，打破台灣法規不允許醫院上市的限制，透過「盛弘醫藥」名義正式上櫃掛牌，首開先例。
「在台灣經營一家醫院，平均要5年才能損益兩平，我爸爸（楊敏盛）花了20年，才在桃園建立4間分院。但美國最大的醫療體系15年就能開出330間分院，不靠資本市場的力量，要怎麼辦到？」楊弘仁回憶，讓醫院上市的構想源於他在台大醫學院、哈佛大學公衛研究所畢業後，在美國第2大連鎖醫院的任職經驗。
盛弘上櫃後，他原先想仿效美式做法，以併購形式快速規模化，卻遇到醫院缺乏進退場機制、主客觀不願被併購等問題，最後只好先從醫院垂直上游出發，試圖擴大原有的轉投資公司瑪科隆業務，從學名藥生產延伸至藥品通路銷售、疫苗經銷權。
直到2015年，楊弘仁受邀至史丹佛大學擔任訪問學者，才迎來敏盛集團改變的真正契機。那一年，他在矽谷看見新經濟、新創的蓬勃發展，迫不及待想將概念帶回台灣嘗試。
2016年回台第一件事，便是投入整併。敏盛集團快速投資醫療資訊系統商（HIS）「方鼎資訊」，隔年再設立藥品批發採購網「盛雲電商」，2018、19年更連續出手併購「躍獅藥局」、「哈佛健診」兩大品牌。
如今，在敏盛旗下，不但有醫院、連鎖藥局、健檢、基因檢測、學名藥／藥品銷售等業務，甚至還有B2B藥品批發電商、長照媒合平台，與專門負責數據整合、導入新創技術的數位轉型公司。2020年，集團合併營收突破60億元。
「我的最終理想是，打造去中心化的醫療健康生態系，彼此互相依存，達到生物學的平衡概念，不是只靠幾項業務而已。」楊弘仁指出。
打造「健康pay」，用全數據圈住會員
楊弘仁認為，組成生態系的第一個好處，是增加各項服務的競爭力。「我們的藥局數目可能只排第三大，但是你知道它背後有醫療體系資源，信任度就會增加。同樣到健診中心也是，彼此會加持。」
但他也知道，這樣做還不夠，「你可能會想，這樣包山包海的就有用嗎？」
考量到這些醫療業務服務的都是同一群人，像是檢查後發現身體指數不對，會到醫院進行追蹤；看完醫生後，到藥局拿處方箋。因此，敏盛計畫仿效亞馬遜（Amazon）的Prime會員機制，透過自有支付「健康pay」，讓民眾至醫院、健檢、藥局時，都享有折扣、點數回饋，最快今年下半年就會上線。另外，也考慮推出「分級回饋」制度。
「我們必須追求全數據，了解這群人，才有機會讓服務更有價值。」盛弘醫藥副總經理何偉光說。 目前，盛弘正與資策會展開沙盒試驗，追蹤200人在健診、看診、與吃保健食品後，不同階段的生理數據變化，讓集團內的服務合作更加「精準」。
同時間，他們也透過旗下「精準健康公司」，預計搜集2萬例基因檢測數據（至今已累積1萬例資料），目標2022年完成結果分析。「簡單說，未來會推動把基因檢測放進健診裡，告訴你之後要強化檢查哪些身體部位，做到個人化預測。」
這也是盛弘今年初與富邦旗下健診公司換股的背後原因，看中富邦集團內的大批保險客戶，未來有潛力成為健康檢查客群。
「我更期待的是跟電子5哥合作！讓生態系跨出去。」楊弘仁解釋，電子業這幾年積極發展智慧醫療，尋找合作的對象都是大型教學醫院，但推展效率不見得比找敏盛這種中型醫院好。過去，他們成功協助華廣、明達醫學等公司做臨床，透過半開放式的生態系環境，提供新創測試服務；下一步，還會推動加速器。
他笑說，走向開放合作是中型業者的「宿命」，畢竟資源沒有大醫院多，這樣做的好處是能更快打開視野，帶動企業內部質變。
◎文章出處：數位時代 https://www.bnext.com.tw/article/62585/share-hope-ecosystem
