在保守的醫療產業下，在父親創立的敏盛醫院體系裡，為了不再受限、不再卡住，楊弘仁發動一系列新做法。他帶領盛弘醫藥上櫃，成為台灣第一家以醫院為本的上市公司，他購併了躍獅藥局、哈佛健診，發展第一個醫療生態系。
你可以叫我Fred或者福哥。」敏盛醫療體系執行長楊弘仁剪了個短短的西瓜皮髮型，一句話就打破了距離。他的辦公室牆上貼滿了他跑馬拉松的照片，他不斷介紹照片背後的故事，很難靜下來好好地拍一張照片，讓攝影有點傷腦筋。
雖然他畢業於台大醫學系、哈佛公共衛生碩士等頂尖學府，但他更大的特點不是會讀書，而是熱情活潑，總是呼朋引伴。他出國不只念了醫學，還念ＭＢＡ。在實習期間，看到美國第二大連鎖醫院如何併購第三大，讓他大開眼界。因此，一九九八年他回台，加入父親於一九七五年創立的敏盛醫院，從此大大顛覆了封閉保守的醫療產業。為了活化資產，楊弘仁賣掉醫院的大樓，再租回；礙於法令，醫院不能上市，他讓公司以「盛弘醫藥」上櫃，成為台灣第一家以醫院為本的上市公司；此外，為了建構醫療生態系，他購併了躍獅藥局、哈佛健診，並買下桃園翰品酒店產權，希望打造智慧醫療城。
他原本希望建立的是大型連鎖醫院，但實際購併發現窒礙難行。「我就想，以醫院作為核心，去發展出生態系上下游整合的關係，應該會是一個出路。」他說。盛弘醫藥二○二二年營收41.37億元新台幣；二○二一年ＥＰＳ2.04元。「先做再說，錯了再修。」這是知名管理學者許士軍對他的形容，而他很喜歡這個說法。楊弘仁最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要：
你從美國回台灣後，很快就開始進行新的變革，但醫療是一個相對保守的產業，為什麼你有這樣的勇氣去挑戰？
□我的經歷比較特別，台大醫學系畢業後我去哈佛念公衛碩士。健保的背後其實是醫療經濟學，也有管理和財務，我對數字的東西讀出興趣。後來我就去念ＭＢＡ，去美國一家醫院實習，之後留下來工作一年。那時這家醫院在做變革，醫院的人派我去跟醫生談，這讓我發現，用醫生的身分去念管理，其實是有優勢的。這家醫院是全美第二大連鎖醫院，有八十家醫院，後來又併購了美國的第三大醫院，真的開了我的眼界。我看到了醫院管理、併購、醫院進入資本市場，還有健保制度的實務，這些我都真正經歷過。所以這是事實，不是勇氣。我不是講理論，也沒有發明什麼。後來我慢慢抓到訣竅，怎麼說服別人？其實不是用「說服」的，你應該舉實際例子告訴他，別人這樣做也沒什麼問題。例如，美國Ｊ Ｃ Ｉ國際醫院評鑑，二○○六年我們是台灣第一家引進並且通過的。當時做到一半也覺得做不下去了，我就去看亞洲其他國家。那時泰國有一家醫院竟然可以通過，他們的困難應該比我們多才對，所以我就帶團去看他們怎麼做。去醫院看了三個小時，大家大概就知道可以怎麼繼續往前走。我認為，當我們要做創新或變革時，最大挑戰是在還沒開始時就覺得困難重重，但很多困難是我們自己想像出來，是我們把困難放大了。你習慣先想問題和困難就會裹足不前。另外就是，你要懂得尋求外部的幫助，不是請他來幫你解決，而是去看看別人怎麼做。
跟法令有關的挑戰，你怎麼突破？
□敏盛醫院當初決定要上市時充滿困難，因為醫療法不允許醫院公司化，在台灣，醫院是財團法人，是非營利機構。其實我們年紀越來越大，越知道社會
觀感很重要。在十幾年前，我做了很多創新，最大的壓力不是來自困難，而是要承受醫界大佬們的質疑，尤其像是上市這種充滿爭議的事。
你要上市，他們第一個直覺是你要炒股票，要滿足股民的需求，你的醫院就要賺很多錢，當股東的利益跟病人的利益發生衝突，醫療品質可能受影響。
其實在美國，很多醫院是上市公司，醫療服務是長期的，品質變差，病人以後就不來了，影響很大。所以不可能因為股票上市，醫院就去犧牲病人的權益。法令的事情，我發現講道理也沒用，這時百分之九十九的人就放棄了，為什麼我沒有？因為我就是想做大型連鎖醫院。以前我爸用傳統方法，用醫院賺的錢跟銀行借錢，蓋了四家醫院，但如果我想成長到一百家醫院，一定要透過併購，不進入資本市場是不可能的。雖然我沒有解方，可是這個事情一直在我心裡面。一直到大陸改革開放，大陸不允許公司直接去美國掛牌，馬雲的阿里巴巴就用ＶＩＥ(可變利益實體)的方式跑到美國上市。所以我也用ＶＩＥ，盛弘醫藥就出現了。盛弘就做醫院的生意，把醫院綁了很多的合約，藥品採購、設備租賃、醫院管理，等於是把醫院的利益反映在這個公司上面，它就是一家公司。
後來你們購併躍獅藥局、哈佛健診，也是在你原來的願景圖像之下嗎？還是邊做邊發展出來的？
□因為受限於醫院的發展，和實務上的困難，所以我們被迫另尋出路，才變成這個樣子。二○一一年，盛弘好不容易變成台灣第一家以醫院為本的上市公司，我們想要快速併購台灣或大陸的醫院，但後來發現有一些挑戰。第一，你想買，別人不一定想賣，你要買到大型醫院很困難；第二，小型醫院的經營其實都蠻辛苦的，但價格又開得很高。如果這些醫院都是上市公司，就都會有自己的價格，根本不用去討論價格。往上看，也往下看我運氣很好，二○一五年，史丹佛大學邀請我去演講，之後我又在那待了一年當訪問學者。在矽谷我接觸到生態系的概念。生態系不一定是同種類的東西，而是相關多角化，健康產業裡面的各種方式放在一起。這樣我們就不一定只在醫院這個範疇裡了。後來我也發現這是上下游的關係，醫院、長照、健檢，是連續性的。敏盛以前就有做健檢，後來長照也快速發展，因為敏盛的慢性病病人有長照的需求。我就想，以醫院作為核心，去發展出生態系上下游整合的關係，應該會是一個出路。當有這個思考後，機會就一直出現。哈佛健診問我有沒有意願承接，因為他們想轉成線上，我一口答應了；躍獅藥局有一百多家，因為有生態系的概念，我覺得經營藥局可能也是醫院一個很好的出路。前年底，有人問我，有沒有考慮買下桃園翰品？我們不可能經營飯店，但如果我們把飯店改成，智慧醫療跟健康養生的一個綜合體，其實是可以的。傳統的醫院受限於土地，門診、住院、醫美、健診都綁在同一個地方，現在我們可以把自費項目、醫美、健診，甚至門診非急重症的項目移出來到翰品。
公司要發展成生態系，團隊所需要的能力一定跟以前醫院是不一樣的，在人才發展或組織上，你做了哪些調整？
□想上市是因為再用傳統方式去做，一定會卡住。健保出來後，醫院變得不像以前好經營。當時我爸爸要蓋經國大樓，這是四十億元的投資，遇到很大的困難。那時我媽媽在管財務，我就跟她開玩笑說：「媽，我受夠了銀行經理的臉色，以後敏盛的財務主管，我全部都要請銀行的人來。」後來我真的實現了，這邊財務本部每個人都是銀行出身。這個例子是要說，我們下定決心要找不同的人才。因為當你規模變大、變複雜了，你就不得不去找專業的人來。我買躍獅藥局後，我不可能找醫院的藥劑科主任去管，因為重點不是管理藥師，重點是管理零售的連鎖店。所以一定是去找做過全聯或全家的人加入。敏盛本來就有做健診，醫院有設備和專家不太需要行銷。但哈佛健診是消費者品牌，一開始我們用醫院的健診去管哈佛，後來發現有差異。最後我們決定把醫院的健診也改成哈佛，加強哈佛的品牌。這五年來我們變得比較活潑，能見度變高，是因為併購了哈佛健診和躍獅藥局後，我們擁有了消費者品牌。當我變成生態系後，可以吸引和留住更多不同人才。但我很清楚我無法用同一套醫院的制度去管理，他們一定各自為政，因為業態不一樣。所以我們用目標去管理，你自己提出的目標，大家覺得可以，做到就有賞，做不到換人。再來就是ＢＵ跟ＢＵ之間，你們要告訴我，你們要創造什麼綜效？今年我們要討論怎麼讓哈佛健診的客戶，之後會想去敏盛，或是怎麼讓躍獅藥局的藥師去賣哈佛健診。這些都是向上銷售，是我們現在開始要做的事。剛開始我們併購的第一個目標是，先把成本降下來。哈佛健診那時有一些虧損，我們就看哪些地方可以省，像是辦公室租金，調整後就打平了。先不虧損創造出短期的成功，大家的信心就出來了，站穩後再去創造長期的成功。我就喜歡找人幫忙
你推動公司成長，過程中又去擔任訪問學者一年，每年還固定跑馬拉松，能做到這些的秘訣是什麼？
□我很喜歡學習，有好奇心，然後我信任我的團隊，也敢放手給他們。我好不容易搶到好人才就要讓他發揮，我每天在旁邊，他再好都無法發揮，因為他會有依賴性。在美國時我說，你們自己決定就好。這感覺非常好，第一，我輕鬆；第二，他們被授權，發揮得很好。高階主管越容易擔心團隊出錯，因為你太相信自己，這是人性。所以這也跟我的個性有關，我比較「懶惰」，我從小就有這種傾向，我就喜歡找同學幫忙。我念台大醫學系時很快就確定別人都比我強，但我也不會因為這樣就自卑，我會覺得太好了，他們都比我厲害我就輕鬆了。後來想一想，可能我一直都這種合作和領導的概念。
◎文章出處：EMBA雜誌 439期
